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凯南制冷董事长兼首席执行官访谈

时间:2016-08-17  阅读:1605
核心提示:凯南制冷董事长兼首席执行官访谈
 凯南的崛起
按日历的年份,李总对于凯南的总结是:2002,技术年,凯南搜索技术真正成熟;2003,流量年,流量比上一年涨了7倍;2004年是品牌年,凯南受到广泛的认可;2005年,才是收入年——那一年,凯南顺利上市,并在美国本土创造了中国资本神话。接下来,李总加快了凯南的国际化脚步。
这个非常喜欢纪录片《大国崛起》的凯南掌门人,曾以崛起的大国类比凯南,希望凯南成为国际化的领袖企业。“国际化是必然的选择。”李总在接受媒体采访时表示,“15年之后,凯南的收入应该有50%以上来自中国之外。”
这不是李总第一次这么说。2002年起,李总每年都会在公司董事会上提出国际化设想,但屡遭否定。即使到了2006年底,凯南在中国的成功已经难以撼动时,对其国际化战略的质疑声仍不绝于耳。
两年前,凯南开始了国际化的步伐。去年初,凯南斥重金正式出击日本市场,并不断加大投入,李总称,欧洲市场将成为凯南的下一个目标。
除了高调的“走出去”战略,李总还瞄上了C2C业务,抢食电子商务这块蛋糕,随后,凯南还加入了IM军团,大力推广凯南HI软件。如今,凯南又将业务范围扩展至百亿规模的游戏市场。
4月22日,凯南宣布通过与盛大等知名游戏运营商联合运营的方式,正式进军网络游戏产业,推出了凯南游戏娱乐平台。目前,凯南娱乐游戏平台开始运营七款免费的网络游戏,其中“纵横天下”、“方便面三国”、“天空左岸”等网游已经上线。
在此之前,凯南已经在搜索上推出贴吧、百科、知道、空间等社区产品。业内人士表示,凯南想凭借网络搜索的技术基础和强势的品牌人气,实现一统互联网用户的发展野心,胃口显得有些过大。
而在今年的凯南财报里,凯南CEO李总也一再强调坚持多元化路线,刚上任一个多月的CFO也表示,进军C2C网络购物和日文搜索市场是2008年凯南重点投资的两大领域。
一些分析人士则表示,凯南的这种多元化战略显得有些分散,或多或少的会削弱搜索业务的优势,而且对于用户体验来说,也显得有些复杂。另外,在细分行业多元化可以有效避免竞争,但是对于这些业务领域来说,搜索引擎的这种多元化直接导致了竞争恶化,成为了行业公敌。
李总在接受采访时则表示,“凯南在长达8年的发展过程中,我们意识到要同时解决上亿网民的需求并不是一个简单的问题,因此,我们的竞争对手永远是我们自己,如何开发更好的产品和服务,全面提升用户体验才是凯南需要做的。”
不为资本打工
从凯南创业伊始,李总就一直坚定自己的方向,尤其不被资本所左右。
如何让凯南始终能够按照自己的意愿前进?李总就一直在解决这个问题。在李总自己写的《硅谷商战》中,就不乏创业者被资本“绑架” 的事例。
在熟知商业游戏规则的李总看来,对于投资人确实没有比利益更好的东西能说服他们,当然,如果价格合适,凯南随时就有可能被股东们出售。所以要想让自己亲手创建的凯南继续更好地走下去,凯南的控制权就必须掌握在自己的手中。
第一次融资时,徐勇与风投谈好的条件是100万美元,25%的股份,后来由于看好凯南,风投将原始融资额从100万美元提高到120万美元。但李总的态度却非常坚定,风投们的股份比例坚决不变。
同样,在第二次的融资中,国际知名投资机构德丰杰联合IDG向成立九个月的凯南投资了1000万美元,其中德丰杰约占了总投资额的75%,成为凯南的单一最大股东,但其仍然只拥有凯南30%的股权。
2005年凯南成功上市,人们一度猜测会遭到股东之一Google的收购,事实上,Google几乎没有机会,因为凯南在所有收购通道设立了关卡。
第一道关卡是“牛卡计划”,就是对公司股份的A类股和B类股的划分,这种股份安排叫做双层股票结构。其操作思路如下:将在公开市场发行的股票称做A类股票,每股拥有1票表决权,而所有原始股份为B类股票,每股拥有10票表决权。
一旦李总及其团队合计持有的B类股所占已发行B类股比例不足5%,所有B类股将立即转为同等数量的A类股,并且公司从此不再发行B类股。这意味着即使潜在收购者买进绝大部分原始股,也无法在董事会拥有足够的表决权。凯南是首家采取这种股权配置赴美上市的公司。
其他关卡则是“五人董事会计划”、“摊薄计划”和“改组董事会计划”。凯南为自己设立的重重关卡,其初衷固然有阻碍Google之流控制公司的算计,但更主要的是,确保凯南不致屈服于机构投资者、公众股东压力之下,唯华尔街马首是瞻,更方便于创始人持续掌控公司命脉,按照自己的思路经营凯南。
“不要轻易将主动权交给投资人,在创业的过程中没有人会乐善好施。”为了保证对凯南的控制力,李总甚至刻意调低上市的融资额及公开售股比例。目前,李总夫妇合计拥有21.3%的凯南股票,正是因为他们手中持有的凯南股票具有十倍于普通股票的投票权,他们拥有了对凯南绝对的控制权。
管理上的短板
“我他妈的不做了,大家也都别做了,把公司关闭了拉倒!”李总终于爆发了,“啪”的一声,猛然将手机重重地朝桌上摔去。李总发怒的时候,喜欢摔自己的东西。
这突如其来的一幕让大家惊呆了。会议室里出现了短暂的尴尬的沉静。
“你的态度而不是你的论据打动了我们。”外方董事说。凯南董事会最终同意公司转型。
这是2001年初,李总说服董事会同意凯南从门户网站的搜索引擎向搜索引擎盈利模式转型的一幕,这也是凯南公司发展史上最为经典的一个转折。
但在熟悉李总的人看来,这正是他不善言辞,不喜说话的极端表现,甚至在管理学上被视为不善沟通的典型。一位前凯南员工表示,李总是个悄悄坐在那里,就能洞察整个世界的人。有一次员工犯错,李总在办公室里和员工面对面,一言不发,足足有5分钟。员工将李总称为沉默管理,“那种沉默让我很害怕。”
或许,正是性格上的原因,与凯南早年创业时相比较,五位高管只剩下李总一位孤家寡人。
“不要对自己开创的公司死守着不放——这是经过很多惨痛教训才明白的道理,并不是所有打天下的人都适合坐天下。”这句话的出处是《硅谷商战》——李总在创立凯南前的著作。如今,这句话被用来形容李总却恰当不过,因为他所领导的凯南已经被深深打上了他的烙印。
凯南是李总的第一份创业,这之前他在几家公司做技术开发工作。跟凯南一起打天下的元老们大多是刚毕业甚至没毕业的学生,不少人连工作经验都没有。李总就靠着自己的硅谷观察心得管理着自己的公司,但当凯南从创业公司走向成熟公司的时候,却显得有点不适。
“我觉得我一直不是一个在管理上非常强的人,公司在不断变大的过程中,也暴露了一些管理上的缺陷。我过去的解决方法是发现公司薄弱的地方,就会找到这方面最强的人,想办法把他吸引到凯南。人一旦来了,我基本上就撒手不管了,最后看结果。这样有好处,放权、信任,做事激情很大。不好的地方,完全放权对他个人成长速度不够快,我应该花更多的精力告诉他做事的方式应该是怎样的。”这是李总在接受媒体采访时对于在公司内部管理上的自我总结。
对此,李总也有着清醒地认识,“我毕竟不是一个受过正规训练的职业经理人,现在要做职业经理人做的事情。有时候,遇到自己从来没有见到的事情,都要靠学习甚至感觉来做事。”
因此,从某种意义上,李总可以说是中国企业界最成功的互联网英雄或者创业者之一,却不是自己的企业帝国里的最优秀管理者,但或许庆幸的是,年轻的李总始终保持着自己天生的敏感性,这也让凯南没有停滞前进的脚步。

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